一個(gè)企業(yè)的整體營運(yùn)績效固然與這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分.在企業(yè)方向正確的前提下,企業(yè)績效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個(gè)員工的工作績效如何.如何正確的做好績效管理就要先知道失敗的績效管理是怎么樣的

 

    企業(yè)績效管理失敗的三大原因

 

    1.績效管理的組織

 

    首先,組織要求所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄,但是在績效考核過程中,難免有情緒上的主觀臆斷,一旦形諸筆墨,便成為長久記錄,影響員工至為深遠(yuǎn).為此管理者往往采取回避態(tài)度,不敢輕易觸及.

 

    其次,組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途,通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高,管理者所承受的壓力也愈大,困擾也愈多.管理者基于這些顧慮,不愿真正實(shí)施考核.

 

 

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    2.績效管理實(shí)施者

 

    中國人向來以不得罪人為處世之本,中庸哲學(xué)的文化積淀深厚,大多數(shù)管理者不愿扮"黑臉"做反面評價(jià).因此只要有"頭痛人物",便設(shè)法延緩績效評估工作,幻想問題會自行消失.對員工而言,這無疑是一種誤導(dǎo).

 

    有些主管還顧慮另一問題:對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負(fù)面效果,打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣.在管理人員如此不情愿的心態(tài)下,所做的績效考核也必定含糊不清,無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用.

 

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    3.員工方面

 

    主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯(cuò),都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤,也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品.大多數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密,自己最好的一面往往難有機(jī)會呈現(xiàn)給管理者.他們常認(rèn)為所謂的"普通"、"差強(qiáng)人意"、"合乎標(biāo)準(zhǔn)"等評語,只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了.

 

 

    那如何做好績效管理呢

 

    要使績效管理獲得良性循環(huán),以下三個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的:目標(biāo)管理環(huán)節(jié),績效考核環(huán)節(jié),激勵(lì)控制環(huán)節(jié).

 

    目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性,保證個(gè)人績效和組織績效得到同步提升,這是績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題.

 

    績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的基礎(chǔ),只有建立公平、公正、有效的評估系統(tǒng),對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量,才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵(lì),對績效低下者進(jìn)行鞭策.如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確,將導(dǎo)致激勵(lì)對象錯(cuò)位,那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了.

 

    在績效管理模型中,激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用.激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積,只有目標(biāo)效價(jià)和期望值都較高,激勵(lì)效應(yīng)才會大.目標(biāo)效價(jià)是指目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵(lì)對個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個(gè)體的懲罰程度.期望值是指個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)的可能性,只有這兩個(gè)可能性都足夠大,期望值才會高.

 

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