惠宏咨詢（HHZX Consulting）2006年成立于上海，是一家專注于人力資源、精益生產(chǎn)與轉(zhuǎn)型升級的管理咨詢機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)以問題與結(jié)果為導(dǎo)向，對接實(shí)踐，確保落地，實(shí)現(xiàn)咨詢的價(jià)值創(chuàng)造，推動企業(yè)組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力的提升，助力中國企業(yè)成功發(fā)展與轉(zhuǎn)型。

　　多元化與務(wù)實(shí)人才是咨詢公司成功核心關(guān)鍵，惠宏咨詢非常重視專業(yè)化人才隊(duì)伍建設(shè)。惠宏咨詢的核心團(tuán)隊(duì)來自兩岸三地，畢業(yè)于國內(nèi)外知名高校，擁有平均超過20年本土管理經(jīng)驗(yàn)，能很好的將國際先進(jìn)管理理念、方法和模式與中國本土企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，保證咨詢方案的前瞻性與可實(shí)施性。

　　現(xiàn)代績效管理咨詢原則

　　01.團(tuán)隊(duì)原則

　　總體說來，傳統(tǒng)的薪資管理原則更多地關(guān)注員工個人對于薪資的要求,以及可見薪資的激勵作用。然而，隨著時(shí)代的發(fā)展，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，而不僅僅是個人十分有限的作用。所以常常需要根據(jù)工作的性質(zhì)，建立基于團(tuán)隊(duì)的薪資激勵制度，以期更好地實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏的目標(biāo)。在協(xié)作型的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用。

　　團(tuán)隊(duì)激勵，獎勵的是團(tuán)隊(duì)成員之間通過彼此的合作，從而有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的行為。因此，它的實(shí)施有助于團(tuán)隊(duì)成員深切感受到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己才能獲益。盡管從激勵效果來看，由于薪資不再與個人績效直接掛鉤，團(tuán)隊(duì)激勵的效果可能要比個體激勵的效果弱,但為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于薪資差距過大導(dǎo)致低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃。

　　02.公平原則

　　薪資設(shè)計(jì)和管理的公平性原則無論是基于團(tuán)隊(duì)的獎勵機(jī)制，或是基于個體的獎勵機(jī)制，都是必不可少的重要原則。我們將之放在現(xiàn)代薪資管理的原則中,是因?yàn)榕c傳統(tǒng)的薪資管理原則相比，團(tuán)隊(duì)獎勵機(jī)制下公平原則的內(nèi)涵被擴(kuò)大至包含團(tuán)隊(duì)公平在內(nèi)四個方面的內(nèi)容。

　　(1)企業(yè)內(nèi)部公平。即同一企業(yè)內(nèi)不同類型的工作的相對報(bào)酬與工作本身的價(jià)值相匹配，也就是同一組織內(nèi)部員工所得的薪資相互比較時(shí)具有的公平性。

　　(2) 企業(yè)外部公平。即企業(yè)在某職位的薪資與同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模其他企業(yè)中類似職位的薪資相比,應(yīng)與企業(yè)在該行業(yè)中的相對位置相致。外部公平要求組織根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和自身的發(fā)展階段，制定合適的薪資策略薪資水平與外部市場相比具有一定的競爭力和吸引力。

　　(3)員工公平。即對同組織中從事相同工作的員I的薪資進(jìn)行比較時(shí)具有的公平性。也就是說,每個員工得到的薪資要與他對組織的貢獻(xiàn)相匹配。員工公平與內(nèi)部公平的不同在于，前者強(qiáng)調(diào)的是員工的個人特征對薪資水平的影響，而后者強(qiáng)調(diào)的是工作本身對薪資水平的影響。

　　(4)團(tuán)隊(duì)公平。績效高的團(tuán)隊(duì)與績效低的團(tuán)隊(duì)相比，應(yīng)獲得較高的薪資。唯有如此，方可在不同的團(tuán)隊(duì)間拉開薪資上的差距，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的凝聚力，使其共同為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的才智。

　　03.雙贏原則

　　個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個人加入某個組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能方向一致，也可能相互排斥。就薪資而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪資目標(biāo)。在某種程度上，二者是相互排斥的。作為員工，為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn);而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本，則希望以“較小的投人”換取較大的回報(bào)。如果兩個薪資目:標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪資沒能激勵員工，更不能換回高的回報(bào);而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理，就將造成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制定薪資制度時(shí)，必須與員工進(jìn)行有效溝通，尋找兩個目標(biāo)的平衡點(diǎn)，從而使個體與組織在薪資制度和政策上達(dá)成一致。

　　而這一過程中,最有效的辦法就是讓員工參與到薪資制度的設(shè)定和管理中。讓員工參與到企業(yè)薪資制度的設(shè)計(jì)和管理中會帶來許多意想不到的好處。與沒有員工參與的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的薪資制度非常令人滿意，且具有長期激勵的效果。

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