績效管理效果不佳的原因及對策

 

績效管理作為與企業(yè)業(yè)績直接關聯(lián)的人力資源管理模塊,已被引入中國多年,現(xiàn)在無論國企還是民企,小企業(yè)或大企業(yè)無一例外都非常重視,但將績效管理做的好的企業(yè)卻鳳毛麟角,很多企業(yè)的績效管理最終流于形式,有的甚至成了企業(yè)的一個管理"坑",不僅未能實現(xiàn)預期目的,反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度,阻礙了業(yè)績增長.凡此種種導致企業(yè)界對績效管理的有效性提出了質(zhì)疑,甚至拿它為公司業(yè)績不佳背鍋,如2007年索尼時任常務董事天外伺朗發(fā)表了《績效主義毀了索尼》,把索尼衰敗歸因于績效管理,認為績效管理破壞了創(chuàng)始人井深大營造的"自由,豁達,愉快"文化氛圍,使團隊的創(chuàng)新精神、挑戰(zhàn)精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會上說KPI讓員工們不快樂,是造成2015業(yè)績不佳的主要原因,宣布不再進行績效考核,讓員工們快樂的工作.

 

1績效管理效果不佳,問題出在哪兒?

 

通常企業(yè)績效管理做的不好,有三個原因:一是認識存在誤區(qū),二是設計脫離場景,三是操作發(fā)生偏差.

 

1、績效管理認識存在誤區(qū)導致實施過程走偏

 

高估績效管理功能,忽視經(jīng)營管理的其他環(huán)節(jié).經(jīng)營管理的常規(guī)邏輯是以設定目標、制定計劃、全面預算、過程追蹤、通過績效管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制,保障目標實現(xiàn).看起來績效考核只是企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中的末端環(huán)節(jié),實際上貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程,如果目標設定、計劃分解、預算管理、過程追蹤、審計監(jiān)督等環(huán)節(jié)有問題,再完美的績效管理也難以實現(xiàn)預期效果.

 

認為績管理就是"秋后算賬",重"計劃、考核",輕"輔導、反饋".績效管理自身是一個"計劃、輔導、考核、反饋"PDCA管理閉環(huán)過程,要想正常發(fā)揮績效管理的功能,四個環(huán)節(jié)缺一不可,且都需要高度重視.績效計劃確定績效管理目標如同種莊稼的播種,績效輔導保障績效計劃執(zhí)行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理,績效考核評價經(jīng)營成果如同種莊稼的收割和稱重,績效反饋推動績效持續(xù)提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復盤."重計劃、輕輔導"如同只問收獲不問耕耘,保證不了最后績效的質(zhì)量."重考核、輕反饋"如同學生只考試不總結(jié),后續(xù)業(yè)績提升沒有方向.

 

忘了績效管理的目的是提升企業(yè)績效,為考核而考核或成了分配獎金的工具.績效管理的本質(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng)造價值、提升能力、營造氛圍,促進企業(yè)提升績效.績效考核是用來評估組織和員工考核期的業(yè)績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實現(xiàn)的結(jié)果.考核的目的不是為了區(qū)分"優(yōu)良中差","優(yōu)良中差"是考核的結(jié)果,一味為了評"優(yōu)良中差"的考核將會引發(fā)員工的抵觸情緒.考核結(jié)果與分配獎金掛鉤是為了激勵組織和員工往牽引方向努力,若考核成了分配獎金的工具,員工眼中將只有獎金而沒有努力的方向.

 

績效管理是人力資源管理部門的工作,其他部門負責人只是參與和協(xié)助.績效管理作為管理專業(yè)化分工的產(chǎn)物,是管理者管理下屬的重要工具,也是其分內(nèi)的管理工作.人力資源管理部門在績效管理過程是組織者,同時也是其他部門的教練和參謀,指導和幫助其他部門管理者做好本部門的績效管理工作.而且人力資源部無論怎么深入業(yè)務也不可能比業(yè)務部門負責人更了解本部門業(yè)務,更清楚本部門績效管理需要關注的重點內(nèi)容.業(yè)務部門負責人是績效管理的真正主角,如果把績效管理交個人力資源部門,只是參與和協(xié)助,績效管理的實際效果勢必大打折扣.

 

2、績效管理體系設計脫離企業(yè)場景,導致績效管理體系"水土不服"忽視時代背景.現(xiàn)在中國不少企業(yè)和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時代的GE績效管理體系,雖然杰克韋爾奇設計的GE績效管理體系是非常成功的,幫助杰克韋爾奇成為當時全球CEO典范、GE連續(xù)幾年雄霸世界500強榜首,但當時所處的時代是工業(yè)社會時代,而現(xiàn)在是一個嶄新的新時代.杰克韋爾奇時代的績效管理體系提倡的"強制分布和末尾淘汰"這種外力推動績效提升方式,對當今企業(yè)員工越來越不適用,尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)員工相比工業(yè)社會時代的員工,物質(zhì)生活與精神生活富裕,從而更強調(diào)自我、追求個性.他們對"強制排名"貼標簽這種方式厭惡,也對"末尾淘汰"這種威脅手段不畏懼、不認同.另外當今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快,企業(yè)年度經(jīng)營計劃調(diào)整越來越頻繁,導致員工工作的穩(wěn)定性和延續(xù)性也越來越差,年度績效考核的必要性也減弱.在此背景下,GE于2015年公開宣布放棄"年度績效考核、強制分布和末尾淘汰",轉(zhuǎn)而使用全新的績效管理工具PD@GE(一款APP).其更強調(diào)管理者與下屬在工作中保持"持續(xù)溝通"(continueDialog ),及時回顧和反饋目標的完成情況是否符合預期, 通過雙方頻繁對話,引導員工發(fā)展,從而促進業(yè)績提升,績效考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字,也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤.沿著舊地圖找不到新大陸,時代背景變了,績效管理體系也需要與時俱進,在堅持績效管理初心的基礎上,創(chuàng)新發(fā)展.

 

脫離企業(yè)現(xiàn)狀.績效管理體系設計時,一味追求科學,對企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務特點、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足,導致實施時不接地氣,效果不理想.比如一個小型三線城市的政府功能性平臺公司,管理基礎弱、員工都是關系戶,為了考核科學、規(guī)范,使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的"德能勤績"考核.其實傳統(tǒng)的"德能勤績"績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它,因為它的使命是完成政府的指令,經(jīng)濟效益、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實不是它首要考慮的;而且管理基礎弱、員工都是關系戶,"德能勤績"相對平衡記分卡的考核操作性更強和針對性更好.

 

3、績效管理操作發(fā)生偏差,導致結(jié)果不理想

 

績效指標與經(jīng)營目標兩層皮.在給企業(yè)做績效管理咨詢時,經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費盡周章制定出來的績效指標,與企業(yè)要實現(xiàn)的經(jīng)營目標沒什么關系.企業(yè)在績效指標設計、選取過程中,為了保證績效指標能科學的考核,往往更關注如何從考核對象職責中選取、設計合適的指標,而忘了績效指標是牽引其去推動公司經(jīng)營目標達成,從而犯了為"考核而考核"的錯誤,費時、費力做的績效管理最后對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升沒貢獻,造成管理浪費.

 

績效指標分拆非分解.很多企業(yè)在做績效指標分解時,只是將企業(yè)的業(yè)績目標簡單的分拆給業(yè)務單元/部門,未深入結(jié)合各業(yè)務單元/部門的性質(zhì)和特點,進行對應的指標測算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個億的收入指標,下面5個業(yè)務單元,為了保證1億的收入指標完成,簡單粗暴地給5個業(yè)務單元分攤2200萬的收入指標),看著指標是分下去了,但業(yè)務單元/部門可能無法執(zhí)行,導致企業(yè)業(yè)績壓力仍停留在老板/領導身上.

 

組織績效被考核對象主導.組織績效是考核人、考核對象和績效管理部門三方共同完成,本來在這過程是考核人與考核對象的博弈,績效管理部門是組織者、建議者和服務者.但因為組織績效考核人是老板/領導或經(jīng)營團隊,國企領導或非強勢的民企老板,往往不愿意做"惡人",將"惡人"甩鍋給組織績效管理部門,導致實際過程中往往變成了考核對象與績效管理部門之間的較量.一般情況下,績效管理部門對業(yè)務不熟悉,往往與考核對象叫不了板,結(jié)果是考核對象主導組織績效考核,組織績效的考核結(jié)果的有效性大打折扣.

 

考核維度重"業(yè)績"、輕"文化".雖然企業(yè)明白考核要平衡長期目標和短期目標,但實際過程中,迫于業(yè)績壓力,如來自于資本方的業(yè)績對賭壓力或為了提升資本市場信心,企業(yè)在選擇KPI指標時,多傾向于從"業(yè)績"維度選擇,而忽視"文化"維度,導致企業(yè)發(fā)展的長勁不足.雷軍在小米2016年會提到的KPI讓員工不快樂,就是指小米的考核指標完全圍繞業(yè)績指標設定,而忽視了小米的愿景,讓小米員工對工作價值產(chǎn)生了懷疑,喪失工作激情,造成小米2015年的經(jīng)營業(yè)績增長速度下滑.

 

績效管理過程對指標設定的環(huán)境監(jiān)控缺失.績效指標的目標值與權(quán)重原則上在績效考核期內(nèi)是不變的,但若環(huán)境與指標制定預期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化,對應的績效指標也需要對應調(diào)整,否則績效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關,失去了其牽引組織和員工成長的價值.在實操過程中,企業(yè)常常不重視監(jiān)控績效指標設定的環(huán)境,最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關,挫傷員工工作積極性.

 

考核結(jié)果應用于員工培訓和管理改善不足.企業(yè)基本上都會根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)績效工資和分配獎金;少數(shù)企業(yè)會真正對員工考核的結(jié)果進行深度分析,梳理員工知識、能力、素質(zhì)缺陷,為員工開展針對性的培訓;極少數(shù)企業(yè)會深挖績效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題,制定改善方案并付諸實施.考核結(jié)果對企業(yè)和員工來說也是一面鏡子,反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實狀態(tài),深度挖掘組織和員工的缺陷和不足,積極應用于員工培訓和管理改善,有助于組織和員工成長,為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn).