績(jī)效管理能帶來(lái)績(jī)效嗎?

對(duì)于羅伯特·卡普蘭教授提出的平衡計(jì)分卡,想必大家都不陌生,之所以把這個(gè)老話題重新拾起來(lái),是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡能很清楚地讓大家知道績(jī)效的源頭出自哪里,然后從這個(gè)源頭出發(fā),最終找到驅(qū)動(dòng)績(jī)效的行動(dòng)路徑,進(jìn)而賦予績(jī)效管理戰(zhàn)略價(jià)值.

平衡計(jì)分卡告訴我們:衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)是否能取得超額利潤(rùn),這顯然是一個(gè)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo).超額利潤(rùn)從何而來(lái)呢?無(wú)非是兩大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素——收入和成本,因此必須努力增加收入,降低成本,提升資本周轉(zhuǎn)率.為實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo),必須獲得更多的客戶,讓客戶有滿意度和忠誠(chéng)度,從而更多地購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù).

那么,如何獲得更多的客戶,并讓客戶滿意呢?唯有依賴高效的運(yùn)營(yíng)流程、銷(xiāo)售流程、創(chuàng)新流程、生產(chǎn)交付流程等.如果繼續(xù)往下深入尋找關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn),要使這些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程高效卓越,就需要通過(guò)崗位上的每一位員工去實(shí)現(xiàn),員工必須勝任每個(gè)崗位,并且必須學(xué)習(xí)與發(fā)展.

以上這個(gè)戰(zhàn)略邏輯就是平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的四個(gè)層面:財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面.作為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)教授,卡普蘭痛恨憑借單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的做法,他提出需要通過(guò)更面向未來(lái)的、更面向長(zhǎng)期的、更面向驅(qū)動(dòng)因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)和管理企業(yè).

但卡普蘭所痛恨的做法恰恰在我們當(dāng)下非常多的企業(yè)里還在不斷上演.很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo),老板真正重視的是每年到底實(shí)現(xiàn)了多少銷(xiāo)售收入,達(dá)到了百分之幾的利潤(rùn)率.

但這些純粹是結(jié)果層面的東西,如果沒(méi)有對(duì)"因"的投入和重視,哪來(lái)的結(jié)果實(shí)現(xiàn)呢? 而所謂的"因",在卡普蘭的平衡計(jì)分卡里就是客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的指標(biāo).這就意味著企業(yè)老板要像重視銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣去重視客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),只有這些指標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中落地了,才有結(jié)果的最終實(shí)現(xiàn).

假如僅有財(cái)務(wù)指標(biāo),而"因"上的其他指標(biāo)不完善,則再怎么做績(jī)效管理,都是不會(huì)成功的,因?yàn)檫@樣的績(jī)效管理不會(huì)為我們帶來(lái)戰(zhàn)略價(jià)值.

對(duì)此應(yīng)如何理解?

例如,企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的要求是"完成5億元的銷(xiāo)售目標(biāo)".大部分企業(yè)所謂的"績(jī)效管理"就是把"5億元"分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員的頭上,如張三5000萬(wàn)元,李四1000萬(wàn)元,等等,然后進(jìn)行考評(píng),達(dá)到了給獎(jiǎng)金,沒(méi)達(dá)到則扣分.

但是管理者怎么幫助張三、李四明確達(dá)到目標(biāo)的具體行動(dòng)策略呢?對(duì)此,管理者要么沒(méi)有做,要么不知如何去做.又如,過(guò)程管控應(yīng)管什么、控什么,績(jī)效分析應(yīng)如何分析,績(jī)效反饋應(yīng)如何反饋,對(duì)于這些,如果一概不做或不知道怎么做,那么最終績(jī)效目標(biāo)能否達(dá)成就是碰運(yùn)氣了.

那么,怎么做才能讓績(jī)效管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?例如,銷(xiāo)售目標(biāo)是"5億元",那么銷(xiāo)售經(jīng)理就得清楚"因"上的三個(gè)層面.

客戶層面

如老客戶的穩(wěn)定率應(yīng)達(dá)到80%;新客戶的增長(zhǎng)率應(yīng)達(dá)到50%;客戶對(duì)銷(xiāo)售人員的服務(wù)滿意度應(yīng)達(dá)到95%等.

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面

如每位業(yè)務(wù)人員至少應(yīng)策劃4個(gè)穩(wěn)定老客戶的新思路并落實(shí);至少新開(kāi)發(fā)2個(gè)以上的銷(xiāo)售渠道;4月底前完成快速響應(yīng)客戶需求的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及響應(yīng)流程優(yōu)化等.

學(xué)習(xí)與發(fā)展層面

如人崗匹配合格率達(dá)到80%;高級(jí)銷(xiāo)售人員比率達(dá)到20%;中級(jí)銷(xiāo)售人員比率達(dá)到50%以上等.

一旦上面這三個(gè)層面的指標(biāo)明確了,并具體落實(shí)到責(zé)任崗位和責(zé)任者,銷(xiāo)售部門(mén)的管理人員開(kāi)展過(guò)程管控、績(jī)效分析與績(jī)效反饋的指向就非常清楚了.

  例如,過(guò)程管控就可以鎖定以下內(nèi)容:階段性的老客戶穩(wěn)定率、新客戶增長(zhǎng)率;客戶的滿意度是否達(dá)標(biāo);有沒(méi)有落實(shí)穩(wěn)定老客戶的新思路;如何開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道;快速響應(yīng)機(jī)制建立的進(jìn)度;員工人崗匹配率的動(dòng)態(tài)指標(biāo)等.一旦過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)異常,就可以立即采取行動(dòng),將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài).

  又如,績(jī)效分析與績(jī)效反饋就可以根據(jù)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展三個(gè)層面具體指標(biāo)的完成情況來(lái)分析得與失,進(jìn)而做到明確并發(fā)揮優(yōu)勢(shì),補(bǔ)強(qiáng)短板,從而在下一個(gè)績(jī)效周期避免重復(fù)犯錯(cuò),使績(jī)效更上一層樓.如此,績(jī)效管理就可以幫助企業(yè)真正地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)了.

在平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面中,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是影響績(jī)效達(dá)成的重中之重,其中的核心在于人身上的愿力與能力.績(jī)效的達(dá)成取決于一個(gè)人愿不愿意干和有沒(méi)有能力干.人不愿意干或沒(méi)有能力干,指標(biāo)達(dá)成的路徑再清晰,都是"水中月,鏡中花",看上去好看,實(shí)際都是虛的.

因此,只有首先賦能于人,才能找到成功開(kāi)啟績(jī)效管理之門(mén)的鑰匙.只有首先確保"人對(duì)"的績(jī)效管理系統(tǒng),才能夠真正幫助企業(yè)成功.